在高速成長15年之后，中國客車業(yè)遭遇了瓶頸。

　　一方面，客運行業(yè)受高鐵的影響，其傳統(tǒng)優(yōu)勢線路風光不再，而油價和人力成本的持續(xù)上漲，也讓這些企業(yè)的運營環(huán)境遭受到了更大的沖擊;另一方面，伴隨著國內經濟形勢的日趨嚴峻，公交公司所能得到當地政府的經濟支持越來越難，補貼不足、資金難到位，公交企業(yè)的運營也越發(fā)艱難。

　　趨勢向下的市場環(huán)境使得越來越多的客運公交公司開始重視成本的壓力，但從過去幾年來看，國內大多數客運、公交公司在產品采購價格上的關注更重，而降價帶來的配置降低，卻又使得很多公司不得不面對因產品品質下滑所帶來的后期維護成本偏高，這似乎成為了一種很難去打破的惡性循環(huán)。

　　“是時候去改變這種用戶單位與生產企業(yè)之間的零和博弈了”。這種聲音不僅僅來自于客車生產企業(yè)，也來自越來越多的用戶單位。

　　但是，改變的辦法在哪兒?

　　2013年6月4日，宇通正式向外界推出客車LCC(LifeCycleCOST，全生命周期費用)理念，似乎為這種亟待改變的中國客車業(yè)困局給出了答案。

　　LCC帶來的改變

　　客觀來說，LCC并不是個新概念。

　　早在20世紀50年代，美國就開始了對LCC的研究，這種研究最初主要是應用于軍事物資的研發(fā)和采購，并適用于產品使用周期長、材料損耗量大、維護費用高的產品領域。到20世紀90年代之后，LCC開始被民事領域所廣泛接受。

　　從LCC的基本模型來看，一款產品的全生命周期費用是涵蓋初置成本、運行成本、養(yǎng)護成本、維修成本和最終殘值的。這種理念的落地非常符合目前大部門客運、公交客戶在客車產品使用中的理解，在客車的采購之后，“用和養(yǎng)”，同樣是客車業(yè)所必須正視的問題。

　　在過去的3年時間里，宇通有專門進行過對客車LCC的追蹤性研究，通過對有效案例的分析發(fā)現，以目前國內客車使用10年的壽命折算，客車的采購成本大概在15%左右，而后期客車使用中持續(xù)產生的燃料成本、維保成本等已占到了客車全生命周期成本的70%。換句話說，其實真正對客戶成本產生巨大影響的是客車產品采購之后的使用環(huán)節(jié)，而目前雖然大多數客戶已經非常清楚地感受到了燃料及維護成本的壓力，但真正調研結果出現的如此巨大的數值差距，卻還是讓很多用戶始料未及。

　　有前期參與宇通LCC研究的客戶表示：“當通盤考慮之后，LCC其實給了中國客車業(yè)一個很明確的方向，就是采購客車不能僅看初置成本，還應該兼顧對產品后期使用的長期性和合理性。這不僅僅要求生產企業(yè)能在提供產品的初期就優(yōu)化配置提供更適應性的產品，還要求企業(yè)能在客車整個使用過程中給出充分的技術支撐和服務保障。”

　　LCC對中國客車業(yè)的價值

　　相比而言，國外其實對客車LCC的研究和理解要先于中國很多。以新加坡為例，當地的公交公司在采購初期就需要投標企業(yè)提交一份長達17年的LCC分析報告，而這種折算下來，很多優(yōu)秀的客車產品在生命周期中的年度使用費用并不高，這也是為什么國外敢于買好車的原因。

　　而落實到中國客車業(yè)來看，17年的LCC成本雖然不一定適合中國客車業(yè)，畢竟國情不同、使用環(huán)境不同，客戶所面臨的采購選擇必然是存在差異。但是，這種客車的LCC的概念卻給了中國客車業(yè)一個很明確的方向：“要對客車的購置成本、燃油成本、維修和保養(yǎng)成本以及后期的處置成本來綜合進行系統(tǒng)考慮，只有把產品做到從買車到車輛報廢做到整個成本最低，才能最終實現客戶價值的最大化。”

　　這種價值體現對用戶來說無疑是有幫助的。因為隨著LCC的推行，企業(yè)與客戶之間的關系更容易從買賣雙方的“價格博弈”走向“價值共享”，既有利于客車企業(yè)準確深入地理解客戶需求，生產與市場接軌的產品，使客車企業(yè)能夠在客戶市場轉型升級的同時，與市場實現同步轉型升級;還有利于客戶的采購決策理性化，越發(fā)有效地促進企業(yè)的未來發(fā)展和有效運營。往小了說，LCC的推進能使客戶與企業(yè)雙向受益，往大了說，LCC更是一種對社會資源利用的最大化，有利于社會資源的節(jié)約和效率運行。

　　宇通對LCC的底氣

　　宇通敢在中國客車業(yè)中首推LCC無疑是極具底氣的。

　　在過去3年多的時間里，宇通通過對LCC的深入研究發(fā)現，較之一般的客車品牌，宇通的產品雖然在初置時價格稍高，但在全生命周期來看，宇通的產品故障率更低、節(jié)油效果更好，而且服務更有保障。

　　以宇通選擇合作的某樣板公司為例，在雙方合作的3年時間里，客戶通過批量采購宇通客車，車輛的維修次數減少了71%，油耗降低了13%，維修保養(yǎng)成本降低了19%，在全生命周期費用中的總投入降低了10%。這些數字的背后是宇通強大的技術研發(fā)投入和企業(yè)實力。

　　在技術層面，比如說宇通最早推出的“熱管理技術”，通過控制發(fā)動機的工作狀態(tài)，在保證整車散熱能力前提下，減少不必要功率消耗，可降低油耗5%到8%，而應用CAE軟件進行的整車輕量化設計，在減重的同時保證了產品的結構強度，并使得燃油經濟性進一步提高;在實際車輛與線路匹配過程中，宇通還可通過對客戶使用的路譜采集和線路特點進行車輛的優(yōu)化配置，進而為客戶提供更適合目標線路運行的車輛。

　　在企業(yè)實力方面，宇通通過嚴格控制產品品質，包括優(yōu)化零配件和原材料采購、加強整車及零部件可靠性試驗等手段，使得產品的“先天缺陷”降低;而強于其他客車品牌的服務渠道和配件供應，更使得客戶在采購之后無后顧之憂。

　　在6月4日的活動之后，宇通還首次提出了“合同能源管理”的思想，在推出LCC工程業(yè)務模式的同時，總結推出了LCC工程六步法，包括從路譜采集、車線匹配、解決方案、試用培訓、簽訂協議到跟蹤回訪，去保障實現客車運營成本的可控，這無疑需要相當大的底氣。

　　評價：轉型的目的是為了推動進步

　　其實從中國客車業(yè)的近年發(fā)展來看，有這么幾次轉型是非常具有里程碑意義的。

　　第一次是從交通部于1997年開始的“營運客車類型劃分及等級評定”，這套等級評定的制度拉開了中國客車業(yè)快速成長的序幕，在推進中國客車技術進步的同時，也帶來了中國客運發(fā)展的“黃金十年”。宇通就是從這個時間段里脫穎而出的企業(yè)代表之一，伴隨著中國客運業(yè)的興起，宇通自2003年登頂客車企業(yè)龍頭，憑借著堅實有力的發(fā)展，成為了中國乃至全球最具規(guī)模實力的制造企業(yè)。

　　第二次是從2004年開始的中國客車業(yè)品牌拉升與技術互動。以“耐用、安全、節(jié)油”為立基點的客車品牌梳理在很大程度上拉開了企業(yè)與企業(yè)之間的差距，10年的時間，形成了以“一通三龍”為代表的客車一線梯隊，客車企業(yè)從200多家縮減至50多家，行業(yè)集中度在進一步提高的同時，通過有效整合，夯實了中國客車全球化的足跡。

　　LCC工程的推出被業(yè)界譽為“第三次轉型”。這種先進的客車采購理念雖然由宇通從外部引進，但更多促進的還是中國客車業(yè)本身。經過一段時間的發(fā)展，LCC將有效推動客車制造商向運輸解決方案提供商的轉變，同時迎來客車業(yè)商業(yè)模式的變革——用更科學、有效的采購管理模式去取代以往單純拼價格、拼配置的低層次競爭，通過從原材料開始到車輛報廢整個過程的全生命周期費用，涵蓋客戶需求的全貌，進而提供更為有利的價值保障。